Será que as medidas recentes da Microsoft são motivo para optimismo numa nova geração.

Aposta nos jogos como serviço, no streaming, no PC e compra de novos estúdios. Será que tudo isto nos garantirá uma consola Xbox revigorada no futuro?

Confiança do mercado. É a isso que se resume um sucesso comercial! Quando o mercado acredita e tem razões para acreditar que o produto entregue é aquele que pretende, ele é um sucesso. Caso contrário, as vendas sofrerão.

Um produto novo, por muito bom que seja, terá sempre maior dificuldade em penetrar no mercado pelo facto de não ter um historial de sucesso e problemas. Já no caso de produtos existentes que se renovam, é exactamente seu historial passado que vai ajudar a definir, pelo menos inicialmente, o seu futuro.

Nesse sentido, convenhamos que a presente geração de consolas, para muita pena certamente de todos os que são amantes de videojogos e não presos a qualquer marca, correu mal à Microsoft. E isso constata-se facilmente quando vemos que a sua consola possui neste momento cerca de metade da quota de mercado (valor estimado por analistas) conseguido pela sua consola anterior, a Xbox 360.

Tal implica uma quebra de confiança dos seus clientes, e tudo devido a um conjunto de politicas desastrosas e que não foram constantes ao longo dos anos, manobras e promessas associadas a marketing que se revelaram sem fundamento e que não foram cumpridas, e acima de tudo, a um total e claro desinvestimento no que toca a exclusivos e suporte específico à consola em novos e revigorantes jogos.

Basicamente, como aposta da renovação da sua imagem a empresa apostou em outras cartas que espera agora que lhes venham a mostrar-se atractivas e a render mercado, como é o caso dos jogos como serviço que vemos no Gamepass, que se expandirá ao Xcloud para maior alcance de mercado, bem como a recente aquisição de várias equipas para desenvolvimento futuro de videojogos.

Com estas apostas a Microsoft espera criar uma nova imagem junto do público, e conquistar o mercado dos utilizadores de consolas na próxima geração!

A questão que fica é então: Será que essas iniciativas convencem e apagam o passado? Será que a Microsoft está realmente a apostar nos “cavalos” certos? Será que a aquisição destas novas equipas pode ser vista como um crescimento da Microsoft? Vamos analisar essas situações e dar a nossa opinião sobre o assunto.

Os jogos como serviço (GAAS) – Gamepass e XCloud

Olhando para a presente geração torna-se claro que a Sony, ao ter conquistado mais do dobro do mercado que a Xbox conseguiu, se revelou a escolha preferencial da grande fatia dos jogadores. Mas o que foi que distinguiu a Sony da Microsoft nesta geração que levou a tal escolha?

Bem, poderíamos esmiuçar a coisa, mas resumindo o conjunto, tudo se parece resumir ao facto que a Sony se manteve o mais fiel possível (apesar de ter tido igualmente desvios) ao conceito de consola que sempre existiu. E isso passou pelo suporte à consola, e à sua tentativa de preservação do mercado clássico de compra e venda de videojogos.

Convenhamos que os jogos como serviço (e aqui temos de incluir o PSNow da Sony) não são algo que a maior parte dos gamers vejam com bons olhos. Porque uma análise ao que eles são, levam quem se debruçar sobre ao assunto a concluir que eles são o expoente máximo daquilo que nos vai levar no futuro a usar o velho ditado “O barato sai caro”.

É certo que, nesta fase da sua vida, sem concorrência e a correrem paralelamente ao mercado físico, este tipo de serviços aparentam ser uma maravilha. Apesar de eles se traduzirem em meros alugueres, são baratos e com oferta recheada, certamente bem menos custosos que as compras clássicas. Algo que aparentemente só traz vantagens ao cliente.

Ora quem vê a coisa assim está a olhar para estes serviços numa perspectiva reduzida e sem pensar em tudo o que os mesmos implicam, pelo que ao “ver a árvore mas não a floresta” o quadro é certamente interessante. Agora “abrindo a pestana” e “acordando para a vida” rapidamente percebemos que a coisa não é bem assim!

E existem várias vertentes que poderemos analisar. Vamos tentar faze-lo, começando por aquelas que são menos relevantes:

1 – É um aluguer. O dinheiro gasto, no fim, resulta em zero de posse. E tal significa uma mudança no mercado e na liberdade de uso dos utilizadores.

Este é talvez o ponto a que a maior parte das pessoas darão menos valor. Perante a poupança este pode perfeitamente ser um ponto que é considerado “o mal menor”. Mas a realidade é que não será assim para todos!

Aqueles que gostam de coleccionar e manter os seus produtos funcionais por muitos anos depois do término da sua vida útil, certamente não ficarão agradados com um serviço destes. E aqueles que gostam do acto de comprar e possuir algo físico em troca do seu dinheiro, bem como de revender o produto caso o pretendam, recuperando parte do investimento, também certamente não serão imediatamente tentados.

Mas aqui a situação revela-se mais extensa. Estes serviços irão colocar em causa o mercado de usados, a possibilidade de obtenção de jogos a baixo custo, e mesmo postos de trabalho de milhares de pessoas. Seja pela venda de videojogos novos ou usados, ambos ameaçados por estes serviços, todo esse tipo de lojas ficam condenadas a desaparecer.

Claro que para aquele que não trabalha nessa área, ou seja a maior parte das pessoas, a lógica poderá ser que tal também aconteceu aos video-clubes, o que é uma verdade, e que as pessoas se terão de adaptar, o que é outra verdade. A consequência não deixa de existir, mas aí efectivamente seria uma adaptação aos tempos que teremos de aceitar como inevitável.

Agora há uma terceira realidade. O facto de todos estes serviços necessitarem de internet para funcionar. E isso não só cria uma dependência, como vai criar um mercado discriminatório que não existia antes pois, infelizmente, ainda há muitas zonas, particularmente rurais, onde a internet é lenta e com limites. E essas pessoas que podem actualmente ser perfeitamente clientes do físico, irão sofrer. Isso não acontece agora, sendo que ainda há a ilusão de que o físico continuará pujante por muito tempo em paralelo com o Gamepass, mas acontecerá em breve. Basta a Microsoft iniciar o Xcloud e abranger outras plataformas que nem sequer possuem performance para correr o jogo localmente para se perceber como isso rapidamente será uma inevitabilidade, e rapidamente o mercado físico decairá e desaparecerá. O jogo passará a ser feito tendo em conta as especificações do servidor em que correrá e não as máquinas específicas onde será executado. Basicamente o foco passará para vender o software e não o hardware, que até se revela irrelevante de qual é. E isso não acontecerá num futuro longínquo pois a confirmar-se o rumor que a Microsoft prepara uma versão mais barata da sua futura consola que se apoiará no streaming, tal será um passo de gigante na implementação súbita e em massa destes serviços no mercado dos clientes de consolas.

A ideia de umas partidinhas na nova consola na casa isolada de montanha, campo ou praia, onde se passa as férias, desaparecerá. Onde antes apenas era preciso electricidade, precisaremos de ter internet.

2 – O serviço vai fragmentar o mercado e outros concorrentes vão aparecer, aumentando os custos.

Aquilo que hoje é visto como uma benesse do serviço, o custo baixo para obtenção de imensos jogos, irá, mais cedo ou mais tarde, revelar-se como “um feitiço que se vira contra o feiticeiro”. EA, Ubisoft, Activision, Microsoft, Sony, Google, e provavelmente muitos outros, ou já estão prontos, ou preparam-se para entrar em serviços concorrentes que oferecem ao jogador igualmente muita variedade por baixo custo.

Estes serviços, para se rentabilizarem irão apostar naquilo que os tornará atractivos face à concorrência. Os jogos exclusivos que não podem ser jogados em qualquer outro serviço.

Mas não julguem que empresas como a Square Enix, a Capcom, a Rockstar e muitas outras vão colocar os seus jogos nos serviços de terceiros, elas entrarão num serviço seu também.

O motivo é que o streaming, que será a evolução lógica destes serviços, tem uma grande benesse para os produtores. Ele desce tremendamente os custos de desenvolvimento dado que não há a necessidade de se criar e optimizar para diversas plataformas, mas apenas para uma só.

Mais ainda, aparelhos que nunca seriam capazes de executar localmente os jogos mais recentes produzidos, ficam milagrosamente habilitados a joga-lo. Tal abre um potencial mercado de largos milhões, que nenhuma empresa está disposta a perder. Alcançar mais largas centenas de milhões de pessoas, e descer os custos de produção é uma mina, um tesouro para os produtores.

Ora com serviços seus que pretendem rentabilizar, até porque o detentor do serviço é quem mais lucra, naturalmente que os títulos exclusivos se tornam relevantes para fazer a diferença, e daí que uma vez estas empresas lançadas no negócio não contem ver os seus jogos mais recentes nos serviços de terceiros. Basicamente os jogos das diversas produtoras ficarão espalhados por diversos serviços. E onde antes havia liberdade de escolha numa compra de 70 euros, no futuro ter jogos de mais do que um produtor obrigará a assinar vários serviços, aumentado tremendamente o custo dos alugueres.

O resultado será que a mina e o tesouro se tornará na caverna de “Ali baba e os quarenta ladrões”, onde o cliente será Ali Baba, e terá “quarenta ladrões” a pedir a sua mensalidade. Basicamente, para continuarmos a ter acesso a todos os jogos que actualmente podemos aceder de forma livre, seremos obrigados a pagar várias mensalidades em simultâneo para lhes ter acesso. E a vantagem do serviço mágico e barato, esfumar-se-à como o génio da lâmpada a desaparecer para o seu interior.

Daí que quando a Microsoft nos apresenta o seu projecto e nos fala “de um futuro Xbox liderado pelo serviço de Streaming XCloud“, há que se ponderar mesmo muito bem o que pode significar para o mercado das consolas uma adesão aos mesmos.

3 – A rentabilidade destes serviços e a consequência dos mesmos na qualidade do que é entregue, como é entregue, e tipo de jogos.

Tendo estes serviços a necessidade de disponibilizar jogos exclusivos para se tornarem atractivos, coloca-se a questão. Será que com a sua disponibilização logo no lançamento, o serviço se torna rentável o suficiente para os pagar?

Convêm não esquecer que os jogos AAA, aqueles que marcam a diferença e que demonstram a qualidade e o potencial de um produto, possuem custos de produção ao nível de grandes filmes.

Ora os filmes também são disponibilizados em serviços como o Netflix, e assim sendo, se o Netflix dá lucros, porque tal não haveria de funcionar nos jogos?

Há duas perspectivas que podemos analisar aqui:

3.1 – A menor rentabilidade do serviço face aos grandes clientes e as suas consequências.

A grande questão é que o Netflix não disponibiliza os filmes no seu lançamento. Sem excluir eventuais excepções que confirmam a regra, os grandes filmes, aqueles que tem efectivamente grandes custos de produção, passam primeiro pelo cinema. É aí, com as receitas de bilheteira, que eles são rentabilizados e por norma geram o suficiente para se pagarem. Só depois é que estes são colocados à venda em BD, tendo algum período exclusivo nesse mercado, e só passado esse período é que passam aos serviços de streaming.

O motivo é simples. Trata-se de uma cadeia de rentabilização, que funciona temporalmente pela consciência que todos estes mercados são rentáveis, mas que todos eles acabam por competir entre si. É basicamente uma ordenação sequencial por receitas, explorando todos os mercados enquanto estes se revelam lucrativos, e usando os serviços de Streaming para prolongar as receitas quando o interesse decai.

Mas olhando para o Gamepass, que futuramente evoluirá para incluir o XCloud, o que vemos não é o mesmo planeamento faseado. Para começar os videojogos, apesar do seu custo, não tem as mesmas fontes de receita dos filmes. A parte do cinema é inexistente, pelo que estes passam directamente à fase de colocação no mercado. Mas aqui, se a Sony, com os seus jogos exclusivos AAA mantém um desfasamento entre a disponibilização no mercado e a colocação no seu PSNow, a Microsoft, com o Gamepass não faz isso. Basicamente a empresa contraria tudo aquilo que o mercado que pretende imitar faz, colocando os seus exclusivos ao mesmo tempo no serviço e no mercado de vendas clássico.

Tal é um inegável contra-senso face ao que tornou o mercado de streaming um sucesso, levando a questionar a rentabilidade do serviço e a sua capacidade de gerar receitas que possam pagar as royalties aos jogos presentes no serviço, e ainda pagar o custo elevado dos exclusivos. É uma questão que um cliente consciente e amante dos videojogos que pretenda manter a qualidade do que adquire terá certamente presente.

Imaginem um caso mais palpável onde vocês pagavam 70 euros por uma refeição de luxo que comiam e diziam: “Bem, tive certamente qualidade e quantidade que justificou o preço. Espero bem que futuramente a coisa possa manter a qualidade ou melhorar ainda mais”.

Então, eis que alguém vos dizia: Para quê pagar 70 euros por refeição. Nos garantimos algo onde tem ainda mais variedade com ofertas de outros restaurantes e inclui as nossas refeições exclusivas por 10 euros mês.

Esta proposta é fantástica. Pagar por ano menos que duas refeições, e ter um buffet ainda mais completo. Quem pode passar ao lado de tal proposta?

Mas há algo que salta à vista. Com esta proposta as receitas do restaurante nas vendas normais terão de cair. E será que com isto ele consegue manter a qualidade? Esta dúvida tem de existir, e mais ainda se começarem a ver que as refeições exclusivas e luxuosas que vos atraiam começam a ser à base de feijão com arroz.

É esta dúvida que fica aqui, quando a Microsoft ela mesma referiu publicamente que o Gamepass alteraria a forma como se criará, distribuirá e jogará os jogos ali presentes. E olhando para o que a Microsoft tem entregue percebe-se que os jogos de jogador único não se revelam interessantes no serviço ao não conseguirem cativar o jogador por muito tempo, havendo assim uma incidência no multi. Mas mais do que isso, jogos como State of Decay ou Crackdown mostram uma qualidade abaixo do que seriam os standards esperados para jogos exclusivos que pretendem vender consolas. Sea of Thieves é um outro exemplo, sendo que este é um jogo com qualidade, mas que se revela paupérrimo de conteúdo, estando o mesmo a ser libertado ao longo dos tempos.

Ou seja, é inegável que o que está a ser entregue é realmente diferente, e apesar de excepções comprovadas como Forza Horizon 4, esse parece ser o modelo que mais se adequa à rentabilidade do serviço.

Para que percebam melhor as razões da dúvida da rentabilidade do serviço, vamos explorar mais um pouco a situação, tentando mostrar a coisa com números:

Como referido, o PSNow (100 euros por ano), pela disponibilização tardia dos títulos, não canibaliza as vendas físicas, ao passo que o Gamepass o faz ao oferecer imediatamente tudo o que é exclusivos anuais pelo custo de apenas 1,85 jogos (120 euros por ano).

Isso quer dizer que as receitas do PSNow são paralelas às vendas físicas (ou seja são a somar). No caso do Gamepass receitas no serviço podem, e certamente fazem-no, implicar quebras de vendas físicas, e isso quer dizer que a contabilização dos ganhos e perdas não é tão simples.

Ora a grande dúvida que fica é exactamente como se processa essa contabilização e se a mesma se traduz num aumento ou numa perda global de receitas, o que implica ver-se se o Gamepass somado às vendas físicas está a gerar mais dinheiro do que quando só existiam vendas físicas. Mas mais do que isso será relevante saber se o que o serviço geraria se não roubasse vendas ao físico, dava um valor maior ou menor, e se um serviço como o Gamepass/Xcloud a substituir completamente o mercado físico se revela mais ou menos compensador.

Para que percebam que esta é uma questão bem premente temos de perceber que as empresas olham para o mercado de uma forma estatística. Por exemplo, e vou citar a Sony por ser quem revela números, ela diz ter 90 milhões de clientes, e olha para o mercado e as receitas como sendo as geradas pelos 90 milhões de clientes. Mas apesar de isso ser verdade, as empresas podem estar muito enganadas sobre a realidade do mercado que gera as suas receitas.

Por exemplo, se o jogo A vender 10 milhões e o B vender outros 10 milhões, isto é contabilizado como as vendas geradas pelo mercado de 90 milhões. Mas ignora uma outra hipótese… a de estes 20 milhões de vendas, na realidade, terem sido geradas por apenas 10 milhões de pessoas. Bastava que essas pessoas tivessem todas elas comprado os dois jogos.

Onde percebemos bem isto é quando nos falam de Attach Rate. Por exemplo a Sony anunciou este ano que tem 90 milhões de consolas no mercado, tendo vendido 876 milhões de jogos até hoje. Isto dá um attach rate de 9.4 jogos por consola!

E isto são os dados que a Sony tem! Que em média, cada consola comprou 9.4 jogos! E é isso que ela contabiliza, que tem 90 milhões de consolas, em que cada utilizador, em média, comprou, em 6 anos, 9,4 jogos.

Ora eu lamento estragar a estatística, mas olhando para a minha prateleira e somando alguns jogos comprados digitalmente, eu possuo algo como 40 jogos PS4. E isso quer dizer que se eu comprei algo acima de 4 vezes mais do que a média, o que, pela mesma lógica estatística implica que poderão existir 3 pessoas que ao longo dos 6 anos não compraram absolutamente nenhum jogo! A coisa agrava-se quando falamos de exclusivos pois essas são as minhas compras preferenciais, adquirindo 90% do que é lançado.

Mas para todos os efeitos, as empresas não tomam em conta essa situação. Não tomam em conta que na realidade o mercado é desequilibrado, e que o seu mercado de 90 milhões não pode ser explorado todo da mesma forma. Há pessoas que possuem as consolas jogando de forma esporádica e investindo muito pouco na mesma, e outras que investem muito acima da média!

Ora alargando esta realidade à Microsoft, de forma alguma o seu potencial mercado para adesão a um serviço como o Gamepass é o seu mercado de consolas (ou alcançado se preferirem). Na prática será muito, muito menos! E a Microsoft sabe disso pois basta olhar para as assinaturas do Gold para se perceber que não há tantas assinaturas como consolas. E isso porque nem todos os utilizadores investem na consola da mesma forma, pois não a usam da mesma forma.

Ora o que um serviço como o gamepass traz é uma atracção que será relevante, acima de tudo, para quem gasta mais, e que poderia poupar tremendamente no que gasta em jogos! Mas um cliente com uma média de compra de perto de 8 jogos anuais como a minha, a aderir a um Gamepass trazia um decréscimo na receita da Microsoft. Para a pessoa as vantagens a nível de custo seriam grandes, mas para a Microsoft, e tomando em conta a média de cima, ela teria de compensar o que perde comigo trazendo mais do que 3 clientes para o gamepass (por não existir percentagens de pessoas, mais do que 3 implica 4 pessoas). Imaginem agora que essas quatro pessoas eram outras que possuíam a mesma média de compras, e a Microsoft teria já de compensar 5 utilizadores que gastavam cada um tanto como 4. E precisaria de meter mais 20 clientes!

Mas esses 20 clientes, para não requererem compensações extra teriam todos de no mercado físico gastar por ano o equivalente a menos de 1.85 jogos exclusivos em compras. Porque se estiverem acima, a Microsoft ao trazê-los para o Gamepass está a ter perdas de receita e precisaria de meter mais clientes para compensar.

Como percebem a situação é complexa, e o Gamepass só se revela interessante se as pessoas que aderem, ao largarem o mercado físico (e temos de presumir que não é coerente que se compre o que se tem no serviço), gastarem mais no gamepass do que faziam antes (o que torna o Gamepass muito adequado a monetização extra). Ou seja, o serviço só vale a pena em casos de pessoas que comprariam menos de 1,85 dos jogos exclusivos presentes no serviço, por ano. Caso contrário, a perda é clara!

E na realidade, vistas bem as coisas o número até seria inferior a 1,85 pois quando a coisa se traduz em lucro, e não receita, os valores são mais baixos, sendo que o número desce ainda mais se o serviço introduzir jogos relativamente recentes de terceiros e cujas Royalties para os ter são mais elevadas, diminuindo ainda mais as margens de lucro da Microsoft. E, salvo algum erro no raciocínio de cima, isso quer dizer que o serviço se torna interessante a nível de aumento de rentabilização apenas se conseguir atrair utilizadores que usam pouco a consola, ou se conseguir expandir-se em quantidade a outros mercados.

Ora este não é um problema que o PSNow tenha. Ele é paralelo ao mercado físico e ao não ter as novidades no serviço ele não concorre com ele. As suas receitas revelam-se um extra e o serviço, ao não ter de gerar receitas para pagar grandes títulos, torna-se independente, não colocando em causa o crescimento dos exclusivos, quer em número, quer em qualidade. São dois serviços paralelos que não se canibalizam!

Para o cliente, a poupança é algo de muito bom! Mas a questão aqui passa por se perceber se há ou não rentabilização dos custo gastos nos exclusivos, e na obtenção de garantias que estes podem continuar a ter a qualidade que se deseja deles.

Ora a questão das receitas sendo premente, o que a Microsoft tem vindo a mostrar leva a questionar o que poderá ser a futura qualidade de títulos exclusivos. Não só a Microsoft foi clara ao dizer que o Gamepass implica uma nova forma de criar, distribuir e jogar jogos, como tal tem sido visível no que tem sido entregue.

Os jogos single player praticamente não existem uma vez que são jogos que uma vez terminados pouco de novo trazem. Daí que mesmo o que existe tenha ligação à web para conteúdo adicional online.
Depois temos a qualidade. Ori e Cuphead são bons jogos e bons exclusivos, mas longe de serem AAA. State of Decay e Crackdown 3 são jogos que são incompreensíveis, ficando bem longe da qualidade esperada e com visuais ultrapassados. Recore sofre de severos problemas de qualidade, e Sea of Thieves foi lançado desprovido de conteúdo, estando o mesmo a ser libertado ao longo dos tempos.
Tal passa uma imagem que associada a esta ideia de dificuldade de rentabilização é a de que o serviço não é capaz de trazer mais do que um ou dois jogos de qualidade AAA, tendo de existir cortes de qualidade ou entregas de conteúdo desfasadas no tempo nos restantes.
De todos os jogos até ao momento lançados no serviço, Forza Horizon 4 foi das poucas excepções ao que temos visto, sendo que podemos questionar se o mesmo não é uma promoção ao serviço, e que eventuais perdas que ali existam não estarão a ser consideradas um investimento. Afinal a ideia da Microsoft é fazer crescer o serviço para o tornar totalmente rentável, e que melhor publicidade do que ter alguns jogos de qualidade que tornam o serviço interessante?

Acrescente-se a isto os pontos anteriores, e percebem o porque de existirem pessoas com pouco interesse em aderir a um serviço destes. Poderiam poupar muito, mas mesmo muito dinheiro, e nesse aspecto ele atrai. Mas quando se tenta olhar para lá do que a vista alcança, elas questionam-se se com essa redução no pagamento também não terão forçosamente uma redução na qualidade do que obterão. E o que essas pessoas querem, e aliás esse é o motivo porque elas estão na primeira linha de compra sempre que há uma nova geração de consolas, é jogos cada vez maiores, melhores e mais complexos e não jogos que possam sofrer de custos mais reduzidos e/ou com o conteúdo entregue em partes, algo que estes serviços, pelo menos nestas fases, é só o que podem garantir. É um pouco como o Netflix: Entrega poucos filmes exclusivos e muitas séries exclusivas pois a entrega faseada que não requer investimentos de cabeça, é a que mais prende os clientes e a mais fácil de rentabilizar.

3.2 – A rentabilização do serviço pela monetização adicional

Recentemente a Microsoft revelou os seguintes números do serviço:

– 20% de aumento do tempo de jogo
– 40% de aumento no número de jogos jogados
– Os novos títulos veem a base de utilizadores activos duplicar
– 25% de aumento nas pré reservas
– 10% de aumento nas vendas de franchisings

Estes números são curiosos pois se os dois primeiros são espectáveis os restantes são mero marketing para fazer terceiros aderir ao serviço descendo custo das royalties, prometendo-lhes aumentos de vendas em futuros jogos que não venham a estar no serviço. Marketing!

Mas basicamente estes números alinham com os que a EA revelou à alguns anos!

Ora como sabem, a EA é perita em metodologias de obter monetização adicional nos jogos, e ela parece ter encontrado nessa situação a formula para resolver os problemas do ponto anterior. Basicamente a EA consegue fazer com que quem adere ao serviço gaste mais do triplo do que quem não adere.

Eis dados por ela revelados há um par de anos atrás:

A ideia aqui é simples. Se os jogadores jogam bastante mais e se passam mais tempo a jogar, há que se tirar rendimento disso. E fazer a receita mais do que triplicar!

Esta situação mostra bem a realidade do “barato que sai caro”. Basicamente aqui temos resolvido o problema do financiamento a novos jogos, mas a consequência é que em média os jogadores do serviço irão gastar mais do triplo do que se gastaria se o serviço não existisse.

O mercado continuaria fraccionado, a concorrência continuaria a existir, continuaria a existir apenas um alugar dos jogos, mas as pessoas estariam a gastar em média o triplo. As receitas… essas aumentariam.

Basicamente isto mostra que na perspectiva de as receitas poderem trazer melhores jogos, o serviço até pode ser bom Mas em compensação tal implicaria que quem adere ao serviço pague, em média, mais de três vezes mais. É um aumento de custos gigante num serviço que se mostra aparentemente vantajoso por trazer reduções!

Ora é certo que interessa ter a qualidade pelo que é pago, mas não tendo como consequência o gastar-se mais. Naturalmente que gastar mais traz mais receitas e pode trazer melhores jogos, isso nunca esteve em causa. O que estava em causa era as consequenciais se a receita descesse!
Agora se isso implica que, em média, os gastos subam 3 vezes, isso é uma despesa louca. E inclusive quer dizer que no mesmo mercado desequilibrado de sempre, alguns passariam a gastar muito mais do que três vezes, até porque muitas pessoas não alterariam os seus hábitos.

Mais uma vez é uma proposta que acaba por não interessar. É literalmente o “barato sai caro”, mas desta vez não na qualidade dos exclusivos, mas directamente na carteira, sendo que para tal o modelo clássico continua a ser preferível.

Outras consequências e as dúvidas coerentes

Mas o pior destes serviços cuja evolução lógica acaba por ser o Streaming é que estes, a serem bem sucedidos são uma ameaça não só às consolas, mas a todo o desenvolvimento tecnológico. O Gaming e a chamada “corrida ao armamento” a ele associado, é a actividade que mais receitas gera a nível de vendas de hardware e é ele igualmente que leva a mais pesquisa e desenvolvimento para hardware acessível cada vez mais rápido e melhor. Sem a necessidade de computadores potentes para os videojogos, não há necessidade de se criar constantemente novos CPUs e GPUs que permitem superar as performances em jogos da geração pois o grande mercado de massas desaparece. Não há assim a mesma necessidade de inovação tecnológica pois “os malucos dos videojogos” que são capazes de pagar, e comprar em quantidades que justificam, GPUs ou CPUs com custos elevados, deixam de precisar desse hardware. Uma simples box android de 30 euros, com um teclado, um rato e uma porta de rede ligada a uma boa ligação internet, tornar-se-iam suficientes para se obter a qualidade gráfica máxima de um jogo.

Empresas como a Nvidia, AMD, Intel e outras entrariam em colapso com o desaparecimento do mercado Gamer que é o grosso das suas receitas (a simples redução de vendas nos novos GPUs Nvidia trouxe uma quebra de receitas de 45%). Não quer dizer que não houvesse quem continuasse a investir nesse hardware, mas convenhamos que a maior parte das pessoas deixaria de aderir à compra de hardware. Afinal o dinheiro custa a ganhar e aquilo que antes era um investimento que trazia algo que apenas se poderia obter com a despesa num sistema de topo passa a ser apenas uma versão mais refinada daquilo que quem apenas comprou um sistema de baixo custo tem. E isso não vale o dinheiro investido em hardware, pelo menos não da mesma forma!

É natural que, com estas dúvidas, haja quem não consiga ver neste tipo de serviços, sejam eles da Microsoft ou da Sony uma vantagem para o futuro. E quando a conversa acrescenta a possibilidade de a Microsoft poder vir a lançar para a futura geração de consolas, um SKU que se baseia exactamente neste tipo de funcionamento, há muitas pessoas que ficam claramente preocupadas com a forma como a situação pode evoluir, como a Microsoft tenta antecipar e tornar atractivo um futuro que deveria ser distante e de interesse esporádico, tornando-o numa realidade standard já para os próximos tempos.

Na melhor das hipóteses, no cenário mais optimista, a introdução em força do streaming no mercado significa o início de uma mudança de paradigma, com implicações e mudanças muito grandes e cujas consequências nem todos estão interessados em experimentar pois encontram-se satisfeitas com o modelo existente que atraiu 90 milhões de consumidores.

Resumidamente, há muitas duvidas sobre os modelos da Microsoft, e esse é o motivo pelo qual a empresa pretende alcançar o máximo de pessoas possível. Essa é a grande aposta da Microsoft, pois somente com largas dezenas ou mesmo centenas de milhões é que o modelo poderá ser, garantidamente, bem sucedido. Infelizmente isso implica uma perda de foco nas consolas que passa para as vendas de jogos e que, na parte que me toca, não é o modelo que me agrada. Na musica agradou-me pois era obrigado a comprar CDs onde nem todas as músicas me agradavam, e onde os artistas continuam a ganhar dinheiro extra em concertos, agradou-me nos filmes, onde o sistema se revelou uma fonte de receita extra e os filmes continuam a ser rentabilizados no cinema e num tempo de exclusividade no mercado de vendas. Não me agrada nos videojogos por destruir a rentabilização adicional que existia no mercado físico, remetendo-os para receitas que necessitam de vir de metodologias que estão a destruir o mercado (monetização adicional). E não julguem que vão haver muitas pessoas a pagar 70 euros por um jogo que possa sofrer alterações pelas implicações de estar igualmente presente num serviço desses.

A compra de novos estúdios

Como é público, a Microsoft comprou recentemente um conjunto de novos estúdios, que entusiasmaram e muito os fans da consola. É uma situação mais do que coerente, especialmente tendo-se em conta que a Xbox sofreu e muito com a falta de exclusivos, e esta é a forma de se colmatar essa lacuna.

Actualmente, de acordo com o Wikipedia, os estúdios Xbox contam com as seguintes equipas:

343 Industrie
Turn 10
Undead Labs
The Initiative
Microsoft Casual Games
Obsidian Entertainment
InXile Entertainment
Rare
Mojang
Playground Games
Ninja Theory
The Coalition
Compulsion Games

São um total de 13 equipas, um número respeitável e perfeitamente capaz de alimentar uma consola.

Se tivermos em conta que Undead Labs, The Initiative, Obsidian Entertainement, InXile Entertainement, Playground Games, e Ninja Theory foram todas adquiridas recentemente, torna-se claro que Phil Spencer investiu no reforço das equipas, passando de 7 para 13. Mas dado que Mojang já tinha sido adquirida por este, no fundo Phil sobe as equipas de 6 para 13!

Tudo parece assim apontar para a preparação de um futuro de sucesso na XBox!

Mas tal é verdade se olharmos para o futuro… esquecendo o passado!

Se é certo que tudo o que está em cima é louvável, Phil Spencer não é um salvador da pátria, e certamente não está a melhorar os estúdios Xbox para níveis nunca antes alcançados.

É que convêm não esquecer que quando, em 2013, a geração começou os estúdios Microsoft eram os seguintes (fonte wikipedia):

343 Industries
Good Science Studio
Microsoft Studios Core Games Publishing
Microsoft Studios Family
Microsoft StudiosKids and Lifestyle Entertainment
Microsoft Studios LEAP
Microsoft Studios Platform Next
Microsoft Studios Mobile
Microsoft Studios Sports Entertainment
Turn 10 Studios
Twisted Pixel Games
Xbox Live Productions
Lionhead Studios
Microsoft Studios Soho
Rare Ltd
BigPark Studios
Microsoft Studios Vancouver
Microsoft Studios Victoria

Em 2013, a Microsoft possuía nada mais, nada menos do que 18 equipas! mais 5 do que as que tem agora!

Ora a matemática não engana, e o que vimos foi que se retirarmos as novas equipas, a Microsoft estava reduzida a… 6!

Dado que Phil Spencer subiu ao seu cargo em 2014, isso quer dizer que o mesmo Phil Spencer que adquiriu as 7 novas equipas foi também o responsável por fazer desaparecer 12 das equipas anteriormente existentes, quer fosse pelo seu fecho, por desmembramento com inclusão dos elementos em outras equipas, quer pela mudança de nome e restruturação das mesmas.

Phil Spencer, dado o seu cargo assumido no início da geração é o responsável pelo que foi a geração XBox One. O seu antecessor, Don Mattrick pode ter culpas em questões de concepção da consola, mas não foi ele quem geriu a divisão nestes 6 anos, não foi ele que tomou as decisões de fecho de estúdios, de corte de exclusivos, e as políticas que foram aplicadas à consola. A gestão dos últimos 6 anos foi, e continua a ser de Phil Spencer, e desculpas pelo mau hardware não justificam nada! A Sony teve uma situação semelhante com a Playstation 3, onde Phil Harrison poderia ser acusado de ser o culpado pelas más decisões no hardware. Mas Shuei Yoshida, que pegou na divisão numa fase bem mais tardia do que Phil, virou o rumo dos acontecimentos com uma aposta grande no suporte e nos exclusivos. Phil Spencer não seguiu esse exemplo!

Mas não sacrifiquemos Phil Spencer, uma vez que ele trabalha numa empresa que, tal como todas, tem linhas directrizes que são estabelecidas por um quadro de directores. E isso percebe-se quando olhamos mais para trás e percebemos que o que se passou nestes 6 anos não foi muito diferente do que sempre foram as políticas Microsoft no que toca à gestão de estúdios. Eis um conjunto de outras equipas que já pertenceram à Microsoft e que o deixaram de pertencer, quer porque se tornaram independentes, porque foram fechadas, dissolvidas, ou renomeadas.

Bungie Studios – Responsável pela série de jogos Halo (trilogia original, Reach e ODST), Myth (jogo de PC) e Marathon (jogo de PC). Pertenceu à Microsoft de 2000 a 2007, desde então é novamente independente.
Twisted Pixel – Estúdio responsável por Splosion Man, Comic Jumper, The Gunstringer e Lococycle. Foi adquirido em 2011 e voltou a ser independente em 2015.
ACES Game Studio – Responsável pelos jogos Microsoft Flight Simulator, Combat Flight Simulator e de Train Simulator 2. Foi fechado no início de 2009.
Carbonated Games – Responsável pelos jogos Hexic, 7 Hand Poker, UNO e Aegis Wing. Foi fechado em Março de 2008.
Ensemble Studios – Responsável pelos jogos de Age of Empires, Age of Mythology e Halo Wars. Foi fechado em Janeiro de 2009.
FASA Interactive – Criadora de jogos da série Shadowrun, Crimson Skies, e dos jogos da série Mechwarrior. Foi fechada em Setembro de 2007.
Digital Anvil – Estúdio responsável por Brute Force e Freelancer. Foi fechado em 2006.
XSN Sports – Estúdio focado em jogos de desporto como NHL Rivals 2004, NFL Fever 2004, Rallisport Challenge 2, NBA Inside Drive 2004 e Top Spin. Foi fechado em 2004.
Hired Gun – Responsável por levar Halo 2 ao PC. Foi dissolvida após o término do projecto.
Lionhead Studios – Responsáveis por Black & White (jogo de PC), de The Movies e de Fable. Foi fechado em Março de 2016.
Press Play – Responsáveis por Max: The Curse of Brotherhood e Kalimba. Foi fechada em 2016.
Lift London – Estúdio britânico focado em experiências 3D e HoloLens. Foi encerrado em 2018.
Massive Inc. – Estúdio criado para primariamente trabalhar publicidade nos jogos. Foi fechado no fim de 2010.
Microsoft Game Studios Japan – Estúdio japonês responsável por Magatama e Phantom Dust. Fechado em data incerta.
Black Tusk Studios – Equipa desfeita com os elementos sobrantes a serem renomeados como The Coalition.

De 2000 a 2013, a Microsoft perdeu 15 estúdios. Ou seja, Phil Spencer conseguiu basicamente o feito de em 6 anos perder quase tantos estúdios como a Microsoft tinha perdido antes em 13 anos

No global, somados os 12 estúdios da era de Phil Spencer, a Microsoft já terminou desde 2000, por um motivo ou outro, com um total de 27 estúdios!

Só como comparação, eis uma lista com os estúdios fechados ou realocados pela Sony desde a criação dos mesmos em 2005.

989 Studio
Bigbig Studios
Contrail
Evolution Studios
Incognito Entertainment
Guerrilla Cambridge
SCE Studio Liverpool
Zipper Interactive

8 estúdios.

Uma diferença significativa, e à qual teremos de dar um “desconto” dado que a Microsoft criou os seus primeiros estúdios 5 anos antes da Sony. A nível de média a Sony fechou um estúdio a cada dois anos, ao passo que nesse mesmo tempo a Microsoft fecha quase 3. Phil esteve até acima da média da Microsoft nesse campo ao fechar, em média, 4 a cada dois anos.

Quanto a aquisições, a Microsoft até hoje adquiriu 40 estúdios. Phil Spencer adquiriu em 6 anos 7 estúdios, mantendo 6 que já existiam, para um total de 13. Isso quer dizer que nos restantes 13 anos foram adquiridos 33. Analisando a média, em 19 anos a Microsoft tem adquirido um total de 2,15 estúdios por ano. Sendo que na era Phil a média foi de 1,17 por ano, mas nos 13 anos que o antecederam a média foi de 2.54 estúdios por ano. Ou seja, mesmo quando se fala de aquisições a era Phil Spencer foi não foi melhor que os seus antecessores! Foi aliás, pior.

Resumidamente o optimismo gerado face à aquisição de novos estúdios é, e nem podia deixar de ser, justificado. Mas não ao ponto de se achar que com isso a Xbox está a colocar-se numa posição privilegiada face à concorrência, ou sequer que está a ser bem gerida. Isso é o que apenas o futuro e as entregas que virmos a confirmar existirem poderá dizer!

Essa situação podia, isso sim, ser afirmada em 2013, quando a empresa vinha de uma excelente Xbox 360 (saudades) que conquistou o mercado de assalto, e contava com estúdios capazes e que vinham de uma geração onde debitaram em pleno. Infelizmente, em vez do seu aproveitamento e respectivo crescimento, o resultado posterior foi o fecho de 12 deles, pelo que se há algo que a se pode afirmar que a Microsoft está agora a fazer é apenas a recuperar o que foi destruído após uma geração desastrosa a nível de promessas não cumpridas e onde as suas prioridades andaram à deriva. Mas mesmo nesse campo, Phil ainda está com um saldo negativo de 5 estúdios face ao que havia em 2013!

Basicamente esperar-se, perante tudo isto uma Microsoft estável e focada na próxima geração é algo que todos queremos, mas afirmar-se que, com estas medidas, isso acontecerá com toda a certeza, e que a Microsoft corrigirá a mão… é algo que não pode, realisticamente, e honestamente, ser feito. Basta ver que quem viveu das promessas de 2013 da Xbox One terá tido uma geração bem decepcionante.

Conclusões

Basicamente o que este artigo mostra é que, há muitos motivos para que hajam muitas pessoas que sempre acompanharam a Microsoft e que gostavam de continuar a acompanhar, com receios em atirar-se de cabeça numa sua nova consola. Para essas pessoas, na nova geração a Microsoft vai ter de fazer muito mais do que simplesmente prometer, e a Xbox convencerá se realmente a Microsoft mostrar foco e aposta em software exclusivo para a consola e em a manter focada no conceito que durante 40 anos as tornaram tão populares, algo que não parece ser o caso.

As inovações e alterações pretendidas também não são algo que o mercado das consolas deseje (apesar de a Microsoft as querer muito para poder ser pioneira e arrancar à frente dos outros), e se é certo que vão pegar pois o mercado é economicista e as pessoas tem dificuldades, as consequências de tal são, nesta fase, difíceis de serem contabilizadas. A realidade é que todos esperam que eventuais mudanças aconteçam a longo prazo, mas caso se confirme o SKU de baixo custo apoiado em streaming, tal não será o que irá acontecer.

Daí que, para muitos utilizadores a Microsoft vai ter muito, mas mesmo muito que provar. A confiança das pessoas ficou abalada na geração actual, e mais do que ter os serviços e a consola mais potente a empresa terá de mostrar que vai ser também a melhor naquilo que interessa. Na entrega, suporte e na qualidade dos jogos exclusivos!

Acima de tudo a Microsoft não deve esquecer que haverá uma concorrência que vai oferecer uma alternativa que se pretende manter no conceito mais tradicional, e que conquistou presentemente mais do dobro da sua quota de mercado por isso mesmo. Isto pode mudar, mas, de forma clara, não é essa a intenção do grosso do público que tem como mercado as consolas.

A realidade é que o modelo da Microsoft pode, e certamente vai ter sucesso. O mercado a alcançar vai ser tão extenso que tal tem grandes probabilidades de acontecer, mas aí só se pede que a Microsoft se foque então nos telemóveis e nos seus produtos e que não interfira com o negócio das consolas da Sony e Nintendo como sempre existiu, e que este possa correr em paralelo, pois é aí que vemos muitos clientes a querer manter-se!

Quanto à Microsoft, sempre tive as suas consolas, mas perante o novo modelo creio que terei de dizer que dificilmente estarei de novo na fila de lançamento para um produto seu! O streaming pode ser muito, muito bom, e pode até igualar o jogo local. Mas da minha parte, e critiquem-me se quiserem, a gastar dinheiro quero ver algo palpável do meu lado e não estar apenas a pagar para aceder. E daí que enquanto houver mercado físico, e a correr localmente, será nele que estarei, e somente se ele acabar é que ponderarei se as alternativas me interessam. E mesmo que a Microsoft mantenha o mercado físico em paralelo por mais algum tempo, a perspectiva de poder acabar, e as dúvidas sobre as consequências destes serviços na qualidade e rentabilidade destes jogos não tornam a futura Xbox na minha primeira escolha.

Para mim, a Microsoft vai ter de mostrar serviço. Aderirei se quando tudo finalmente for colocado em pratos limpos o que a empresa oferece me convencer, mas isso implica alterações aos rumores atuais e perante os quais, atirar-me de cabeça num modelo que não me agrada está totalmente fora de hipótese!

Esperemos é que a Sony se mantenha no modelo clássico, pois caso entre pelos mesmos caminhos, terminarei a minha etapa junto das consolas.