Phil Spencer: A matemática sobre como fazer um jogo, mudou e bastante

Phil Spencer fala sobre este assunto bem premente, mas com uma argumentação que na realidade se apoia sobre uma gestão terrível que, a nosso ver, os leva a ter uma noção do mercado algo deturpada.

Diz Phil Spencer:

A matemática sobre [fazer] um jogo definitivamente mudou.

Questionado sobre a indústria dos  jogos e as duas dificuldades, Phil Spencer mencionou uma colisão de orçamentos crescentes, modelos de negócios diversificados e o risco financeiro excepcional agora necessário para atender às expectativas do público de um lançamento AAA.

São todas elas realidades inegáveis, e nesse aspecto Phil sabe colocar o dedo na ferida. Aliás Phil aponta especificamente para os orçamentos astronômicos de jogos de grande orçamento, o que tem criado um nó de problemas que tem sido um desafio desembaraçar. Nesse sentido, Phil refere que o caminho a seguir é abandonar todas as atuais suposições sobre exclusividade e atrair novos clientes.

Esta situação é algo que, mais do a qualquer outro, se adequa á realidade Xbox, pelo que as palavras de Phil não podem ser tomadas como uma realidade global, mas sim… a sua realidade. As vendas da Xbox não permitem que o seu mercado seja minimamente compensador perante a realidade dos custos de produção, e nesse sentido o que Phil refere é uma realidade. Mas como referido, uma realidade sua, e não a de outros fabricantes!

Para uma consola poder ter clientes, ela tem de vender… e uma consola, mesmo sendo mais barata e mais optimizada, não tem reais argumentos sobre um PC mais poderoso. Daí que os exclusivos sejam essenciais para que a plataforma cresça e floresça, pois se não o fizer esta não consegue sustentar os seus jogos. Daí que a questão dos exclusivos é uma situação de “preso por ter cão, preso por não o ter”, onde sem se ter exclusivos não se vendem consolas, mas sem se vender consolas, não há mercado para pagar os exclusivos.

É esta realidade que está a levar ao fim das gerações. Pegando no exemplo da Playstation 5, a meio da sua vida útil, esta tem pouco mais de  59 milhões de consolas vendidas. Isto é pouco mais de metade das consolas PS4 que existiam no mercado antes do seu lançamento, e naturalmente que, perante esta questão dos custos de produção e necessidade de vendas, a realidade que sempre vivemos de se atirar o mercado a zero a cada 8 anos/nova geração tem de terminar. Mas daí a se acabar com os exclusivos a realidade é bem diferente. Isso está bem para a Xbox que não vendeu bem na geração passada e não vende bem nesta, mas não para a PS que vendeu muito bem na ultima geração e continua a vender ainda melhor.

Daí que Phil fala pelo que conhece e experiencia. Mas apesar de tal, tenta fazer as pessoas de parvas, e que estas ignorem que Halo Infinite, um jogo criado para ser exclusivo, teve dos maiores orçamentos de sempre. E igualmente que a Xbox tem vários exclusivos para lançar.  Basicamente o “bla bla, de os exclusivos não fazem sentido” é um paleio para “boi dormir”, pois Phil não faz exatamente aquilo que refere ser o que se devia fazer. No entanto pretende convencer o mercado de tal, uma vez que se a concorrência parasse com eles, a Xbox teria uma vida bem mais facilitada.

Depois há a questão do negócio, Phil Spencer conta sobre como as coisas “costumavam funcionar” ao fazer o orçamento e dar sinal verde para um videojogo. Segundo este, antes as finanças eram relativamente simples. Um publicador definia uma meta de vendas (digamos, 800.000 unidades), uma meta de lucros, e baseado nisso, definia o preço do jogo.

Esta política nunca foi assim, exceto eventualmente na Microsoft, e diga-se que é do mais errada possível. Não se pode definir o preço de um jogo baseado em vendas expectáveis e em margens de lucro. Isso é meio caminho andado para que a coisa seja um flop. Basicamente há que se criar o jogo, perceber o seu custo, que deverá ser minimizado, e definido perante os valores de produção e qualidade do produto final, colocando-lhe um dos preços existentes no mercado que seja adequado. Daí para a frente… é esperar que venda!

Essa é a parte que Phil parece esquecer. Que um produto quando entra no mercado pode vender… ou não! E isto é válido em qualquer área, não apenas nos videojogos! Daí que um jogo, por muito bom que seja, para um produtor detentor de vários estúdios, não pode ser visto como algo estanque, mas sim colocado num contexto de produção de vários produtos, onde uns dão lucro, outros prejuízo, mas onde o resultado final do coletivo deve ser positivo! E isto porque a receita do sucesso não existe e daí que ninguém pode contar com ele como certo, por muito bom que o seu produto lhe soe!

E esta economia global de produtor e não vista estúdio a estúdio, é algo que a Microsoft nunca percebeu!

Agora o ridículo é, como Phil refere, o criador criar uma expectativa de vendas, e pior ainda, ver quanto se quer ganhar, e definir o preço baseado nisso! Um jogo vai vender pela sua qualidade, e não posso querer ganhar muito e vender a 80 euros um jogo que deveria vender a 20 euros. Daí que, sendo que a receita depende do preço, o número de vendas também depende, entre outros fatores,  do preço, sendo que o número de vendas para se superar os custos e se ter lucros, vai depender igualmente dele.

Alguém acha que se eu fizer o Manic Miner posso dizer: Quero que venda 20 milhões e quero ter 70 euros de lucro em cada cópia, e assim sendo vou vende-lo a 80 euros? Apesar de que Phil parece dizer isto, a realidade clara é que a coisa não funciona assim. Se o jogo é um Manic Miner, tem de ser vendido a 4 ou 5 euros, e como produtor apenas devo esperar que ele venda o suficiente para se pagar. Daí para a frente, tudo o que vender é lucro!

Basicamente, e os produtores parecem ter dificuldade em ver isto, ficando depois com dificuldades pelos flops de venda que possuem, é que o mercado é uma aposta, não uma certeza! Não se pode colocar um produto no mercado e tomar como certa a sua venda! Daí que, seja a produção cara ou barata, uma empresa que esteja dependente do sucesso em tudo o que lança, está verdadeiramente tramada.

Agora é certo quando Phil refere que o cálculo financeiro mudou ele tem razão. Sendo também certo que, como ele refere, em 2024, a maioria dos jogos é vendida em várias plataformas, geralmente com grandes descontos poucas semanas após o lançamento ou incluídos como parte de serviços de assinatura no dia do lançamento.

E sim, isso acontece, mas isso são decisões do produtor. Se depois essa decisão prejudicar as vendas ou as receitas, a culpa não é do jogo… é das decisões que se tomaram sobre como e onde o vender. Falo por exemplo da decisão de colocar um jogo no dia 1 no Gamepass, que não pode depois levar a queixas de que o jogo vendeu mal.

Noutra frase de Phil, este refere, e muito bem, que os jogos levam muitos anos para serem criados, e contam com a ajuda de centenas, senão milhares, de membros da equipe, às vezes espalhados pelo mundo, o que pode atirar um orçamento para os 300 milhões de dólares.

Nesta situação Phil identifica três problemas substanciais: um para todos os jogos de grande orçamento, um exclusivo para exclusivos de console e um que abrange toda a indústria.

Vamos vê-los e analisar um a um:

• O custo “reduz o risco que os editores estão dispostos a correr”. Enquanto os jogos anteriores precisavam vender algumas centenas de milhares de unidades para justificar o seu custo, os novos jogos podem precisar de vender muitos milhões de unidades. E esses números, com a grande oferta existente podem ser complicados de se atingir.  E isso perante novos IPs é algo que afeta a criatividade da indústria. A criatividade é uma pedra angular nos jogos.

Claramente ninguém pode deixar de perceber esta realidade, mas há uma outra que Phil parece esquecer. É que um jogo a 80 euros permite que se venda menos unidades para se atingir o valor de retorno (ou valor de custo de produção), mas também é certo que se o jogo for mais barato, pode vender mais. Daí que este equilíbrio e estudo de mercado sobre o potencial aumento de vendas com a descida de custos, encontrando o ponto de maior vantagem para o produtor, é algo que parece faltar na contabilização. E os produtores parecem preferir vender menos e mais, do que vender mais e mais e barato, por o risco ser menor no primeiro caso, o que em muitos casos, especialmente aqueles onde a qualidade do produto se revela duvidosa, tem sido um tiro que lhes sai pela culatra.

• Esse custo é particularmente proibitivo para exclusivos que só podem atingir um número limitado de jogadores. Spencer refere que esses jogos precisam gerar dinheiro adicional para justificar que o fabricante do console subsidie ​​o custo do console. Segundo Phil, “[O caso da] exclusividade é pressionado conforme o custo do jogo aumenta.”

Esta situação é uma realidade… mas Phil parece esquecer que há nas consolas jogadores mais do que suficientes para cobrir os custos de produção de um jogo. Um jogo com um custo de produção de 300 milhões só precisa de 4 milhões de vendas a 80 euros para cobrir os seus custos. E vender até 10 milhões de cópias no mercado das consolas não é nada que se revele impossível.
Agora claro, quando o mercado disponível é de 27,7 milhões de consolas, como é o caso do mercado Xbox, naturalmente que alcançar 1/3 da plataforma instalado e habituada a não pagar pelos jogos devido ao Gamepass se revela algo complicado. Daí que, como referido, Phil fala da sua realidade e não exatamente da realidade geral.

• De acordo com Spencer, o mercado de consoles não cresceu no ano passado . Embora os consoles Xbox, PlayStation e Nintendo Switch continuem a vender, Spencer observa que muitos jogadores de console estão simplesmente atualizando — ou, para colocar de outra forma, eles não são novos no mercado e não contribuirão para o crescimento. E sem novos clientes, “o cliente de todos os outros é seu estado de sucesso”, disse Spencer. “Você não pode ter sucesso a menos que atraia clientes de outras editoras e outras plataformas. E como você não está encontrando novos clientes com os jogos que está construindo, todo mundo está meio que brigando pelo mesmo tamanho de bolo.”

Naturalmente que se A vende o jogo X e B vende o jogo X e C vende o jogo X, tanto A como B, como C vão ter imensa dificuldade em se separarem uns dos outros. Mas se A lança o jogo Y como exclusivo, este cria um fator diferenciador que leva a que as pessoas optem por A, e depois, quando saem os jogos em A,B e C, as pessoas compram-no na consola A porque a escolheram devido ao jogo Y.

Isto leva-nos ao lucro não visível dos exclusivos, ou seja não à receita diretamente gerada por eles, mas à receita indireta gerada em jogos multiplataforma, pelo facto de eles terem atraído clientes. Foi com este intuito que os exclusivos apareceram, não para venderem, mas para diferenciar o produto, e o tornar o preferido nas restantes vendas. Mas como é que Phil havia de referir isso se isso foi algo que, pelo que se percebe, ele nunca compreendeu.

Phil refere ainda que o que mais o preocupa na indústria é a sua falta de crescimento. E refere que “quando há uma indústria que está projetada para ser menor no próximo ano em termos de jogadores e dólares, e você tem muitas empresas de capital aberto que estão na indústria que precisam mostrar crescimento aos seus investidores — porque por que mais alguém possuiria uma ação das ações de alguém se não vai crescer? — o lado do negócio que então é examinado é o lado do custo. Porque se você não vai aumentar o lado da receita, então o lado do custo se torna um desafio.”

Uma coisa que Phil Spencer nunca compreendeu é que ele entrou num mercado de nicho. Que é nicho e sempre foi de nicho! Mas que tem uma particularidade, que é quando há exclusivos à mistura, as pessoas não se importam de possuir duas, ou mesmo três consolas.

Quando Phil coloca os exclusivos da Xbox na Playstation este não está a a fazer um favor à Xbox. O que ele está a fazer a longo prazo é a transferir a receita que teria na sua consola para a que tem na Playstation. Porque ele não pode esperar que alguém compre uma Xbox quando a alternativa tem exclusivos… e os jogos Xbox.

E a entrevista continuou… mas não a vamos analisar toda.